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Toutes les entreprises du 21e siècle sont contraintes d’innover si elles veulent pérenniser leurs activités et rester performantes. C’est une réalité que bon nombre d’entrepreneurs de nos jours comprennent parfaitement avec la mondialisation et l’évolution rapide de la technologie et la versatilité des modes de consommation. Tous ces déséquilibres rendent désuèts certains concepts d’innovation. Le temps est actuellement à l’innovation constante des produits et services sous peine de voir son entreprise périr en un rien de temps.
D’après de nombreuses recherches effectuées sur la gestion de l’innovation, passer à la rationnalisation est incontournable. Pour ce faire, il faut laisser de côté le mode de gestion classique qui consiste à tout planifier dans un équilibre parfait. Le mieux serait d’apprendre à gérer dans un déséquilibre en anticipant le chamboulement innatendu d’un processus déjà établi. Il est ainsi important de réviser tout réflexe (inné et acquis) de gestion actuelle et faire pareil dans l’utilisation de certains outils. Ensuite, le dirigeant et ses collaborateurs doivent s’habituer à travailler à partir d’un certain nombre de principes d’innovation dans l’organisation et le fonctionnement de l’entreprise.
Dans un contexte où tout semble donner le mérite à la vitesse, le seul moyen de rester en avant est de lancer constamment des nouveaux produits. Beaucoup d’entreprises n’ayant pas pris la peine de rationnaliser leurs innovations en ont déjà fait les frais. Elles ont connu des chutes vertigineuses en se campant sur un produit phare d’une faible durée de vie et vite oublié par les consommateurs. Aujourd’hui, un produit, un service ou un procédé peut être copié en une vitesse “V” par la concurrence. Pire encore, les entreprises concurrentes pourront améliorer et innover le produit à leur façon afin de dominer par la suite l’intégralité du marché. Néanmoins, il faut éviter de confondre “vitesse” et “précipitation” en agissant avec promptitude, c’est-à-dire, agir avec rapidité et précision. Il faut éviter de s’attarder sur l’analyse d’éventuels risques d’engagement dans un projet d’innovation. Adopter plutôt la maxime très en vogue dans le Silicon Valley “fail fast, learn hard”. Autrement dit, il est possible de rater l’innovation, mais apprendre rapidement et rebondir le plus vite possible dans une nouvelle innovation fait partie d’une bonne pratique entrepreunariale.
Il est important d’axer l’optimisation du développement de l’entreprise sur un vrai processus d’innovation bien rôdé. Pour ce faire, il faut définir à l’avance la durée de vie de chaque produit de l’entreprise et de former une équipe de collaborateurs et un processus indépendant qui va s’ateller à son innovation. Cette pratique, classée parmi les “bonnes pratiques entrepreunariales”, devient l’outil providentiel de nombreux multinationales. Qu’est ce qui différencie une Renault Clio 3, d’une Clio 4 ? Rien de particulier, sauf le design. Pourtant, le design est une innovation et Renault est passé de la version 3 en version 4 en quelques années d’intervalles dès que la consommation a commencé à baisser sur la version précédente. Apple a adopté la même stratégie avec son iPhone 5. Seulement après quelques mois de commercialisation, une nouvelle version, l’iPhone 5S, se trouve sur le marché et les vraies innovations embarquées dans celle-ci se comptent sur les doigts d’une main. Apple y ajoute même une mise en scène dans leur présentation avec ses célèbres Keynote. Le taux de développement d’une entreprise se juge à l’aune de son chiffre d’affaires annuel. Ainsi, il est plus sensé de lancer l’innovation dès qu’un produit ne répond pas à une prévision commerciale dès sa première année de mise sur le marché.
Le fait de gérer l’innovation dans un contexte d’un marché versatile implique une nouvelle organisation de l’entreprise. Il est important de miser sur les compétences des collaborateurs et de leur assigner des missions selon un processus préétabli. Ainsi, pendant qu’une équipe de collaborateurs s’occupe de la conception d’un produit, une autre équipe devra étudier toutes les options d’innovation de ce même produit. Pour innover, il ne faut pas hésiter à attribuer des “nouveaux rôles” à chaque collaborateur en fonction de leurs compétences. Il faut également adopter dans le nouveau management le concept de “concurrent engineering” ou “ingénerie sumultanée” qui implique une collaboration interne à l’entreprise dans la concrétisation d’un projet. Le but étant de réduire le coût d’un projet d’innovation en associant diverses compétences de différents métiers dans un processus.
Dans un contexte économique instable, il est souvent difficile d’évaluer la pertinence et les impacts d’un projet d’innovation dans la vie d’une entreprise. Toutefois, parce qu’il faut désormais apprendre à gérer dans un “déséquilibre”, il faut s’assurer que le projet possède un potentiel de retour sur investissement significatif. Le constructeur automobile Toyota a connu une perte financière estimée à un milliard de dollars lors du lancement de la première voiture hybride Prius, mais grâce à un processus d’innovation bien élaboré, le constructeur devient actuellement le leader du marché en termes de vente de ce type de véhicule innovant. Un véritable projet d’innovation doit pouvoir apporter à l’entreprise des actifs lui permettant d’investir davantage dans d’autres innovations. En revanche, un projet farfelu, mal ficelé, doté de peu d’expertises, aura au mieux, une difficulté à trouver des ressources, et au pire, mènera l’entreprise à la ruine. En créant Prius, Toyota a constitué des actifs qui lui ont permis d’affermir son image en tant qu’industrie innovante.
Trouver les meilleures idées d’innovation sur un produit ou un service n’est pas une chose facile et mettre en œuvre la meilleure idée est une autre paire de manches. Ainsi, parmi les grands défis d’une gestion de l’innovation pragmatique figure l’encadrement des initiatives innovatrices. Les idées d’innovation pourraient naître de partout, non seulement à l’intérieur de l’entreprise, mais également de son environnement extérieur. D’où la limite du concept “concurrent ingineering” qui ne fait appel qu’aux compétences à l’intérieur de l’outil collaboratif d’un projet. Le géant de l’internet Google illustre parfaitement la gestion de l’innovation par l’encadrement des idées novatrices. Chaque projet que Google lance sur la toile est encadré par les mots qu’il a mis dans sa dévise : “Organiser l’information mondiale et la rendre universellement accessible et utile à tous.” Ainsi, les innovations trouvent toujours preneurs et n’auront pas de difficultés à s’imposer comme référence. Le fait de bien encadrer les innovations implique également de ne pas converger là où la concurrence s’oriente. C’est le concept de “disruptive innovation” ou innovation perturbatrice. Au lieu d’ajouter d’autres fonctionnalités sur un produit, il est peut-être possible d’envisager la suppression de certains points et voir autrement.
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